Los números primero. Un contenedor desde China que a principios de año costaba entre $2,500 y $3,000 hoy cotiza entre $7,000 y $9,000, según Ashok Nandwani, CEO de Panafoto. Esa presión de costos llega directo al margen del retailer y, en última instancia, al precio que paga el consumidor.
Nandwani participó en Penta Summit, foro de líderes, emprendedores y expertos en innovación y negocios, donde describió la fórmula que ha mantenido a Panafoto operando con 12 sucursales y cerca de 500 empleados. La empresa vende electrónica y electrodomésticos en un mercado donde los ciclos de producto se acortan cada año.
El inventario como variable financiera
«El inventario es plata. Tener más meses de inventario es tener más capital congelado», afirmó el ejecutivo. Panafoto trabaja con un horizonte cercano a los cuatro meses, aunque el plazo varía según la categoría. El cálculo integra el tiempo de fabricación, el transporte hacia Panamá, el abastecimiento de tiendas y un margen de seguridad.
En electrónica el riesgo es mayor: una laptop o un televisor puede quedar obsoleto antes de salir de la bodega. «Si un producto no lo recibiste y tienes cuatro meses y no lo vendes, algo está pasando con ese producto; tienes que tomar alguna decisión», explicó Nandwani.
Información simétrica y presión competitiva
El ejecutivo señaló un cambio estructural en la relación con el consumidor. Antes, las novedades llegaban por ferias internacionales; hoy, redes sociales y páginas web ponen al comprador al tanto de los lanzamientos globales casi en tiempo real. «Ahora, con las redes y las páginas web, todo el mundo sabe exactamente cuál es el modelo nuevo que está en el mundo», indicó.
Panamá ofrece una ventaja logística: varias marcas internacionales operan desde el país para América Latina, apoyadas en la Zona Libre de Colón, la dolarización, la ubicación geográfica y la conectividad aérea. Eso permite que algunos lanzamientos tecnológicos lleguen al mercado panameño antes que a otros países de la región.
Posventa como barrera de entrada
Frente a plataformas internacionales, Nandwani apuesta por combinar precios competitivos con servicio posventa y garantías locales. «Si una marca no da el servicio que nuestros clientes esperan, nosotros no la ponemos en estantería», aseguró. La pandemia aceleró además la inversión en comercio electrónico: cuando las tiendas físicas cerraron, la página web se convirtió en el único canal de venta y la empresa concentró esfuerzos en mejorar esa plataforma.
El ADN del negocio, resume el CEO, es innovar: incorporar productos, capacitar al equipo y mantenerse informado de los mercados internacionales. «Tienes que estar siempre educándote», afirmó.
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La lectura de Ágora Capital es directa: lo que Nandwani describe no es gestión de inventario, es disciplina de capital. En un entorno donde los fletes se triplicaron y la obsolescencia tecnológica es permanente, el empresario que no rota rápido financia con su propio flujo la ineficiencia. No hay subsidio estatal que corrija ese error; solo decisiones a tiempo.
Panamá, con su arquitectura de libre comercio y dolarización, ofrece el marco. El resto lo hace la empresa. Ese es exactamente el modelo que funciona cuando el Estado no estorba y el capital busca reglas claras.
