La respuesta provisional llegó esta semana, y no fue por los ministerios sino por el Congreso. Este lunes 20 de julio el Senado elige a su presidente. El entorno del presidente electo empuja a Alfredo Deluque, del Partido de La U. Uribe y el Centro Democrático defienden a su senador Honorio Henríquez. Sobre ese cargo, en apariencia procedimental, se está midiendo otra cosa: quién manda de verdad en la derecha colombiana.

El jueves 16 la tensión entre los dos por las presidencias de Senado y Cámara dejó de ser rumor de pasillo y llegó a la prensa. El viernes 17, Uribe la volvió declaración. En entrevista con Noticias Caracol afirmó que existe la idea, «en el entorno del presidente De la Espriella», de acabar con el Centro Democrático, y remató con la frase de la semana: «Si el Tigre, por su entorno, ruge para acabar al Centro Democrático nos toca volvernos unas abejas laboriosas».

La respuesta no vino del presidente electo. Vino de su estratega, Carlos Suárez: «Los 25 años de hegemonía política de Uribe terminaron en la era del Tigre». Y ante los críticos que le salieron al paso, una estocada adicional: «Los dinosaurios no me asustaron, mucho menos sus fósiles». Según la reconstrucción de Semana, la fricción no nació esta semana: viene de la campaña, cuando Uribe respaldó a otra candidata mientras De la Espriella corría por fuera de los partidos, y se agudizó justamente con la disputa por el Congreso.

El sábado 18 la pelea bajó a las redes. Uribe salió en X a defender a Henríquez de insinuaciones sobre la gestión del ICBF. Deluque contestó: «Gracias a Dios y a los ciudadanos, todavía tenemos democracia». La cuenta del Centro Democrático replicó: «Respete, senador Deluque. No se equivoque». Y este domingo el Partido Liberal anunció su respaldo a Deluque, que llega a la votación del lunes con la aritmética a su favor.

Dos matices importan para leer bien la escena. Primero: De la Espriella, en persona, no le ha contestado a Uribe. La guerra la libran su entorno y su estratega, y ese silencio es una decisión, no un descuido. Segundo: dentro del propio uribismo hay puentes tendidos. Tomás Uribe, hijo del expresidente, marcó distancia del choque: «Los colombianos debemos apostar al éxito del presidente Abelardo De La Espriella». Y el presidente saliente del Senado, Lidio García, propuso un «acto de grandeza» para desactivar la confrontación. Al cierre de esta edición la votación no se había realizado; el 20 de julio dirá quién contó mejor los votos.

Análisis · juicio de la casa.

Lo que sigue es juicio de esta revista, con los hechos ya sobre la mesa. La pregunta de fondo no es quién preside el Senado. Es de dónde emana hoy el liderazgo de la derecha colombiana: de una era o de unas urnas.

Uribe fundó la era. Dos veces presidente, elector de presidentes, dueño del partido más grande de la derecha, eje gravitacional de un cuarto de siglo de política colombiana. Ese capital es real y nadie serio lo niega. Pero el 21 de junio pasó algo que el uribismo todavía está procesando: la derecha eligió a un líder que no le pidió permiso. Por firmas, con nombre y recursos propios, contra la maquinaria del progresismo y sin la bendición del caudillo, que en campaña respaldó a otra candidata. La hegemonía no se la quitaron en un congreso del partido: se la ganaron en la calle, firma por firma, y luego en las urnas, voto por voto.

La metáfora de las abejas es más reveladora de lo que parece. El partido que anuncia que le tocará «volverse abejas laboriosas» está admitiendo, en su propia imagen, que ya no manda en la colmena. Y el entorno que responde hablando de fósiles confirma que sabe que ganó, aunque su jefe calle. Entre el rugido y el zumbido, la jerarquía nueva de la derecha ya quedó dicha por sus propios protagonistas.

Esta revista cree que el liderazgo natural de la derecha hoy tiene nombre, y es el del presidente electo. No por simpatía: por legitimidad de origen. En una democracia el liderazgo no se hereda, no se administra como un derecho adquirido y no prescribe a favor de nadie; se gana en las urnas. De la Espriella lo ganó por sus propios medios, que es la forma más cara y más limpia de ganarlo.

Eso no vuelve inteligente cualquier ruptura. El mandato del Tigre es ancho en símbolo y estrecho en aritmética: 250.000 votos de margen y un Congreso donde el uribismo sigue pesando. Acabar con el Centro Democrático — si alguien de verdad lo pretende — sería gobernar contra una parte de su propia base. Y para Uribe, dinamitar al presidente que su electorado eligió sería envejecer peleando contra su propia obra. La convivencia les conviene a los dos; lo que ya no es negociable es quién encabeza la mesa.

Tres fechas dirán si esta lectura se sostiene. El 20 de julio, con la presidencia del Senado. El 7 de agosto, con la posesión. Y el día, todavía sin fecha, en que Abelardo de la Espriella decida contestarle a Uribe con su propia voz. Ese día sabremos si el silencio era prudencia o era jerarquía.

RENATA VILLASEÑOR — Empecemos por lo básico. Todo el mundo habla de «inteligencia artificial agéntica». ¿Qué es, en una frase de fundador?

DIEGO URQUIJO — Un chatbot te contesta cuando le escribes. Un agente amanece con tareas y se acuesta habiéndolas hecho. Esa es toda la diferencia, y es enorme. La primera ola de IA fue una boca: respondía. Esta ola es un par de manos: ejecuta. Cuando las manos aprenden a coordinarse entre ellas, ya no tienes una herramienta. Tienes un equipo.

R.V. — ¿La industria está exagerando?

D.U. — Está exagerando en los demos y quedándose corta en la operación. El video espectacular de un robot haciendo café me importa poco. Lo que me obsesiona es aburrido: un agente que persigue una cotización vencida un martes a las 7 de la mañana, sin que nadie se lo recuerde. Eso ya funciona. Eso ya factura. La revolución real no se ve en un escenario: se ve en el estado de cuenta de una pyme.

R.V. — Forbes tituló su perfil «El hombre que está jubilando al gerente». ¿Se sostiene el titular?

D.U. — Se quedó corto. Yo no estoy jubilando personas: estoy jubilando un rol. El gerente medio clásico existía para coordinar — pedir el reporte, perseguir al proveedor, recordar la reunión. Toda esa coordinación es exactamente lo que un agente hace mejor, más barato y sin cansarse. Lo que no se jubila es el criterio: decidir qué construir, con quién asociarse, cuándo decir no. El humano sube de piso. El que se niegue a subir, ese sí tiene un problema.

R.V. — ¿Qué tan rápido va esto de verdad?

D.U. — Te doy mi dato, no mi opinión. Tareas que a mi equipo le tomaban semanas hoy salen en horas; en mi propia operación medimos que los tiempos se dividieron entre ocho. Cuando el costo de ejecutar cae así, el cuello de botella cambia de lugar: ya no es «quién lo hace», es «quién decide bien qué hacer». Por eso digo que la próxima escasez no es de talento técnico. Es de criterio.

«La próxima escasez no es de talento técnico. Es de criterio.»

R.V. — Un agente que ejecuta también se equivoca ejecutando. ¿Quién responde por el error?

D.U. — El fundador, siempre — y por eso la disciplina nueva que casi nadie enseña no es programar: es verificar. En mi operación hay una regla sagrada: nada se declara hecho con una sola señal. Un «enviado» no es un «entregado»; un código que existe no es un sistema que funciona. Eso se lo exijo a los humanos y a los agentes por igual. La empresa agéntica no es la que suelta el control: es la que lo sube de nivel. Deja de supervisar tareas y empieza a supervisar resultados, con evidencia. El fundador que aprende a exigir evidencia duerme tranquilo con cien agentes trabajando. El que no, tiene cien problemas nuevos.

R.V. — ¿Qué le dice al empresario que prefiere esperar a que esto «madure»?

D.U. — Que esperar también es una decisión, y es la más cara de todas. Cada mes que tu competidor opera con agentes y tú no, el diferencial se acumula como interés compuesto: el otro atiende más rápido, persigue mejor y gasta menos por cada dólar que factura. Y no hace falta apostar la empresa para entrar. La tecnología ya está madura para lo aburrido — atender, perseguir, cobrar, publicar —, que es justamente donde las pymes pierden el dinero. Empiezas por un proceso, mides, y el resultado financia el siguiente. Madurar esperando es de las frutas. Los negocios maduran operando.

R.V. — Deme su predicción incómoda.

D.U. — Antes de 2030, va a ser normal que una empresa mediana tenga más agentes que empleados, y nadie lo va a considerar noticia. Las empresas no van a «usar» inteligencia artificial, como hoy nadie dice que «usa» electricidad. Van a estar hechas de ella. Y el fundador hispano que entienda esto dos años antes que su competencia va a comprar mercado a precio de descuento.

R.V. — Usted no solo predica esto. Vela AI es, literalmente, una empresa operada por inteligencia artificial. ¿Cómo funciona?

D.U. — Vela es un equipo completo de especialistas de IA que trabaja para fundadores, dirigido por N18, nuestra CEO de inteligencia artificial. Hay agentes que hacen el marketing — piezas, campañas, calendario —, agentes que atienden y cierran ventas en el chat, agentes que cobran, agentes que construyen tu página web, agentes que manejan tu correo. Y todo se opera desde el lugar donde el empresario hispano ya vive: WhatsApp. No le pedimos que aprenda otra plataforma. El software nuevo no se instala: te escribe. Y la tesis ya no es teoría: Vela tiene más de 2.000 fundadores registrados.

R.V. — ¿Qué se siente delegar en una CEO que no es humana?

D.U. — Incómodo la primera semana, obvio después. N18 mira los números, decide dónde empujar, me explica por qué, y yo apruebo o corrijo. Es la dinámica que siempre quise con un ejecutivo: cero ego, cero política de oficina, memoria perfecta. Me di cuenta de algo que suena fuerte pero es verdad: pasé de ejecutar mi empresa a dirigirla. Esa es la promesa real de esta tecnología para cualquier fundador: devolverle la silla de fundador.

«Pasé de ejecutar mi empresa a dirigirla.»

R.V. — El escéptico dirá: «mi negocio ya tiene un chatbot».

D.U. — Perfecto. Tu chatbot ya responde. ¿Y el resto? ¿Quién te hace el contenido, quién persigue al que preguntó y no compró, quién te cobra la factura vencida, quién te monta la campaña? El chatbot es el piso de esta era, no la ventaja. La ventaja es la operación completa. Por eso en Vela decidimos algo poco común: empezamos regalando trabajo hecho. Al negocio que llega le entregamos sus primeras piezas sin costo, con su marca real. No vendemos una promesa: mostramos un equipo trabajando. El que ve su propio negocio en movimiento no necesita que lo convenzan.

R.V. — Bájemelo a tierra: ¿cómo se ve la semana de un negocio que opera con Vela?

D.U. — El fundador abre WhatsApp el lunes y ahí está el plan: el contenido de la semana listo para aprobar con su marca, la pauta corriendo donde debe. Durante la semana, cada persona que escribe es atendida al minuto; el que preguntó y se enfrió recibe seguimiento sin que nadie se acuerde de él; la factura vencida se persigue sola, con educación y constancia, que es la combinación que cobra. Y el fundador interviene solo donde quiere intervenir: aprueba, corrige, o simplemente lee el reporte de lo que pasó y por qué. La sensación que me describen los clientes es siempre la misma: «por primera vez el negocio avanza aunque yo no esté empujando». Esa frase es el producto.

R.V. — ¿Qué no puede hacer la inteligencia artificial todavía?

D.U. — Tres cosas, y las tres son el nuevo trabajo del fundador. El gusto: un agente produce cien opciones buenas, pero saber cuál es la correcta para tu marca sigue siendo un acto humano. La relación: mirar a un cliente a los ojos, darle la mano a un socio — eso no se delega ni se debe delegar. Y la responsabilidad: la firma final es humana porque el riesgo final es humano. Un agente puede redactarme el contrato entero; el que responde por lo firmado sigo siendo yo. Quien entienda esas tres fronteras va a usar esta tecnología sin perderse dentro de ella.

R.V. — ¿Qué aprendió construyéndola que no sabía antes?

D.U. — Que el problema del empresario no es falta de software: es falta de operador. El fundador promedio ya paga cuatro suscripciones que nadie mueve. CRM, planilla, calendario, chatbot — cuatro pestañas apiladas. Lo que no tenía, hasta ahora, era quién las opere. La categoría que viene no es «software como servicio». Es «operación como servicio». Y se va a volver tan estándar como la nómina.

R.V. — En su laboratorio también construyen Urpeverse. ¿Qué es?

D.U. — Nuestra oficina virtual en tres dimensiones. El trabajo remoto mató la oficina física, pero no mató la necesidad de presencia: los equipos siguen necesitando un lugar donde encontrarse, verse construir, sentir que la empresa existe. Urpeverse es eso para nuestros equipos — no un metaverso para jugar, sino presencia de trabajo para gente distribuida. Y ya salió: nuestros equipos viven ahí a diario. Salió como sale todo lo que construye el laboratorio, porque la regla de la casa es una sola: todos los productos se usan y se testean primero en mis empresas, y si no les vemos valor, no salen. Esa regla nos ha ahorrado lanzar juguetes y nos ha obligado a lanzar herramientas.

R.V. — ¿La oficina física se acabó?

D.U. — Para el trabajo de coordinación, sí, y no vuelve. Para lo humano — celebrar, pelear una idea cara a cara, formar a un joven — no se acaba nunca. El error fue usar un edificio carísimo ocho horas al día para algo que un agente hace gratis. El futuro es híbrido pero no como lo pintan: no es «tres días en casa». Es la operación corriendo sola en la nube, los humanos encontrándose cuando de verdad aporta, y un espacio digital donde la empresa vive las 24 horas.

R.V. — Su tercera apuesta es Cürari, que no es una empresa de software: es salud y bienestar. ¿Por qué?

D.U. — Precisamente porque no es de software. Cürari es telesalud y bienestar en español para el hispano en Estados Unidos — manejo de peso, salud hormonal, energía — con médicos y farmacias asociadas, cubriendo los 50 estados. Un negocio tradicionalísimo: salud. La gracia está en cómo opera: el marketing completo lo corre un agente de inteligencia artificial. Estrategia, piezas, publicación, análisis. Lo que a una empresa de ese tamaño le costaría decenas de miles de dólares al mes en agencia, a nosotros nos cuesta menos de mil en infraestructura. Ese diferencial no es un ahorro: es la tesis entera.

R.V. — Explíquela como tesis de inversión.

D.U. — Los próximos grandes negocios hispanos no van a nacer tecnológicos. Se van a volver tecnológicos. Ahí está la oportunidad que casi nadie ve: hay miles de negocios tradicionales — clínicas, firmas de abogados, constructoras, distribuidoras — con clientes reales, ingresos reales y márgenes comidos por la operación manual. Cuando les injertas una capa de agentes, el mismo negocio vale el doble sin vender un cliente más, porque de cada dólar que entra sobrevive mucho más. Cürari es mi prueba de laboratorio con mi propio dinero: tomar una categoría clásica y correrla como tech company. URPE Integral Services fue la primera prueba: una firma de inmigración que hoy es una legal tech con aplicación propia y récords de venta. La fórmula se repite.

R.V. — ¿Y su futuro es repetirla con dinero propio o con un portafolio?

D.U. — Las dos, en orden. Primero con lo mío, porque no invito a nadie a un avión que no me he montado. Después, desde URPE AI Lab como estudio: asociarnos por cohortes con decenas de fundadores de negocios tradicionales — la meta de este año es llegar a 70 socios — y ponerles encima el músculo completo: los agentes, el go-to-market, la disciplina de operación. No me interesa ser un fondo que firma cheques y espera. Me interesa ser el socio que instala la máquina.

R.V. — ¿Qué es lo primero que un negocio tradicional hace mal cuando adopta IA?

D.U. — La compra como si fuera un software más. La instalan, nadie la opera, y a los tres meses es otra suscripción muerta en la tarjeta. El segundo error es empezar por lo más ambicioso — el proyecto estrella, la transformación total — que es exactamente donde más duele fallar. Lo correcto es lo contrario y es casi humilde: empezar por el proceso más repetitivo que más dinero está perdiendo, que en la pyme hispana es casi siempre el seguimiento comercial. Ahí el resultado se ve en semanas, se mide en dólares, y esa victoria financia — y sobre todo legitima — todo lo que viene después. La transformación no se anuncia: se acumula.

R.V. — ¿Qué busca en un fundador antes de asociarse?

D.U. — Disciplina sobre idea, sin empate. Las ideas hoy valen menos que nunca, porque ejecutarlas nunca fue tan barato. Yo lo digo así: una idea sin acción es una alucinación. Busco al que ya está haciendo algo imperfecto todos los días, no al que lleva dos años puliendo un plan perfecto. Al primero le monto agentes y despega. Al segundo no lo salva ninguna tecnología.

«Una idea sin acción es una alucinación.»

R.V. — Usted se define como estoico. ¿Qué significa eso en la práctica, no en la cita de Instagram?

D.U. — Significa cuatro virtudes que uso como tablero de decisiones: libertad, autocontrol, sabiduría y justicia. Y un filtro maestro que me aplico antes de cada decisión grande: ¿esto compromete mi libertad operativa futura, o solo me cuesta algo del pasado? Si compromete el futuro, actúo ya. Si solo duele por el pasado, lo suelto. Ese filtro me ha ahorrado más dinero que cualquier análisis financiero.

R.V. — ¿De dónde sale la disciplina de las 3:30 de la mañana?

D.U. — De haber vivido sin ella. Yo llegué a este país con 200 dólares y repartí comida a domicilio mientras armaba lo que vino después. Aprendí ahí que el recurso escaso no es el dinero ni el tiempo: es la energía. El dinero vuelve, el tiempo se administra; la energía o la proteges o no hay estrategia que la reemplace. Levantarme a las 3:30 a escribir no es castigo, es lo contrario: es la hora en que el mundo todavía no me pide nada y puedo pensar. La disciplina personal del CEO es la ventaja competitiva más subestimada que existe. Y cuando lo del día ya está hecho porque no lo dejo a mi humor, el resto del día es mío. Nunca fui más libre que desde que me obligo a lo mismo cada mañana.

R.V. — ¿Talento o persistencia?

D.U. — Persistencia, y no es un empate difícil. Un presidente de Estados Unidos, Calvin Coolidge, lo dejó dicho hace un siglo: nada en el mundo reemplaza a la persistencia — el talento no, porque no hay nada más común que hombres talentosos fracasados. Yo lo he comprobado en carne propia. Las personas que actúan con excelencia, que hacen los sacrificios que otros no están dispuestos a hacer, que creen más en la persistencia que en el talento — esas personas tendremos siempre resultados que solo unos pocos tienen. El talento te da el primer año. La persistencia te da todos los demás.

«Los que hacen los sacrificios que otros no hacen tendremos siempre resultados que solo unos pocos tienen.»

R.V. — Usted habla de estoicismo y también habla de fe. ¿Cómo conviven?

D.U. — Sin ningún conflicto: para mí son dos caras de una misma fuerza creadora. La disciplina interior ordena lo que depende de mí — mi rutina, mi palabra, mi reacción. La fe sostiene lo que no depende de mí, que en la vida de un empresario es muchísimo más de lo que admitimos en las juntas. Un fundador necesita las dos piernas: la fe sin disciplina es pereza disfrazada de esperanza, y la disciplina sin fe se vuelve una dureza que tarde o temprano se quiebra. Yo me levanto a las 3:30 con las dos: hago mi parte como si todo dependiera de mí, y suelto el resultado como si nada dependiera de mí.

R.V. — Ha subido y ha caído más de una vez. ¿Qué aprendió de las caídas?

D.U. — Que mi enemigo nunca fue el mercado. Fui yo. Cada vez que subí sin estructura interna, el ego me cobró la subida. Lo que cambió desde 2023 no fue la suerte: fue que dejé de improvisar carácter. Los estoicos no creían en la transformación instantánea; creían en la práctica diaria, en ser un poco menos necio hoy que ayer. Eso es lo que hago. Por eso ahora construyo sistemas que no dependen de mi estado de ánimo — incluidos los de inteligencia artificial. Un agente no tiene días malos. Yo sí. La empresa ya no paga los míos.

R.V. — Tiene cinco hijos. ¿Qué futuro quiere para ellos en un mundo de agentes?

D.U. — Quiero que dirijan, no que compitan. Mis hijos no van a competir contra la inteligencia artificial — esa carrera ya nadie la gana. Van a dirigirla. Mi trabajo como padre es darles lo que la escuela todavía no da: criterio, carácter y la certeza de que las máquinas ejecutan pero los hombres deciden. Los mayores ya son adolescentes y me ven trabajar con agentes como algo normal, como mi generación vio el internet. Esa normalidad es una ventaja de década.

R.V. — ¿Y en lo material?

D.U. — Estoy construyendo la estructura para que la obra los proteja sin ablandarlos. No les quiero heredar dinero: les quiero heredar una plataforma y el criterio para usarla. El dinero sin criterio es gasolina en manos de un niño. Mi meta es que el apellido les sirva de piso, nunca de techo — y que cada uno construya algo propio encima. Si a los 25 años alguno vive de lo que yo hice, fallé yo, no él.

R.V. — ¿Qué papel juega su identidad hispana en todo esto?

D.U. — Es el centro. Yo construyo en español, para gente que trabaja en español, en el país donde el hispano es la fuerza económica que más crece. Heredamos una civilización con una sola lengua de México a la Patagonia — esa escala es un mercado y es una responsabilidad. La era agéntica es la primera revolución tecnológica donde el hispano puede entrar temprano, en su idioma, sin pedir permiso. Que mis hijos vean eso construirse desde adentro vale más que cualquier fideicomiso.

R.V. — Su grupo tiene también una pata educativa: URPE School of Liberty. ¿Cuál es el propósito?

D.U. — Es mi edtech, y es la apuesta más de fondo de todas. URPE School of Liberty ya ha otorgado más de 2.000 becas a estudiantes hispanos, y mi propósito con ella está en los jóvenes de América Central y del Sur: formar a la próxima generación de fundadores hispanos en las dos cosas que el sistema educativo tradicional no les da — la libertad como principio y las herramientas de esta era como oficio. A esos jóvenes nadie les va a regalar nada; lo que sí se les puede dar es criterio, disciplina y el manejo de los agentes con los que van a construir. La educación que libera no es la que te promete un empleo: es la que te vuelve capaz de crear los tuyos. Si dentro de diez años varios de los fundadores que levanten empresas en la región pasaron por la School of Liberty, esa será la inversión con mejor retorno que hice en mi vida.

R.V. — ¿Qué le dice al joven hispano que arranca hoy con cero?

D.U. — Le hablo directo, de tú a tú, porque así hablo yo. El cero nunca fue tan buen punto de partida. Todos arrancamos en cero — cero clientes, cero audiencia, cero capital; yo arranqué en este país con 200 dólares y repartiendo comida. La única diferencia entre el que lo logra y el que no es que uno ya está haciendo lo suyo mientras el otro todavía lo está pensando. Y tú tienes hoy algo que yo no tuve en 2018: por el precio de un plan de celular puedes tener agentes trabajándote — haciéndote el contenido, atendiendo tus mensajes, persiguiendo tus cobros. Las excusas de capital se murieron con esta tecnología. Quedan las de carácter, y esas siempre fueron personales. Empieza hoy, en español, imperfecto. Lo perfecto no llega: se corrige en el camino.

R.V. — Última. ¿Cómo quiere que lo recuerden?

D.U. — Como el que lo hizo en español y por sus propios medios. Llegué con 200 dólares y una convicción que después volví libro: si lo crees, lo creas. Todo lo demás — las empresas, los agentes, los reconocimientos — son consecuencias de esa frase tomada en serio, todos los días, desde las 3:30 de la mañana.

Esta conversación fue editada por extensión y claridad. Diego Urquijo es CEO de URPE Integral Services, URPE AI Lab y Vela AI.

Para entender por qué esa respuesta no es pose hay que ir a Atkinson, New Hampshire. Karoline Claire Leavitt nació allí el 24 de agosto de 1997, la menor de los tres hijos de Bob y Erin Leavitt. La familia tenía dos negocios sin ningún glamur: una heladería y un lote de camiones usados en el pueblo vecino. Ella creció sirviendo helados en el mostrador, y ha dicho que ahí se le grabaron los valores del trabajo que la definen. Estudió en un colegio católico, entró a Saint Anselm College en 2015 con una beca deportiva de sóftbol — dejó el equipo a los dos años para concentrarse en lo académico —, se graduó en comunicaciones en 2019, y se convirtió en la primera persona de su familia inmediata con un título universitario.

Su puerta a la política fue una solicitud de pasantía que llenó en el comedor de la universidad mientras sus amigos estaban de fiesta. Ese verano de 2018 entró como pasante a la Oficina de Correspondencia Presidencial de la primera Casa Blanca de Trump — el rincón menos glamuroso del edificio más poderoso del mundo: responder cartas. Al graduarse volvió como redactora, ascendió a directora asociada de esa oficina, y en junio de 2020 dio el salto a secretaria de prensa adjunta. De servir helados a hablar por la Casa Blanca pasaron cinco años, y ningún atajo.

Lo que siguió fue una escalera sin descansos. En 2021 se fue al Congreso como jefa de comunicaciones de la congresista Elise Stefanik. En 2022, con 25 años, decidió que ya no quería escribir los mensajes sino darlos: ganó la primaria republicana del primer distrito de New Hampshire — la primera republicana de la Generación Z en ganar una primaria a la Cámara — haciendo campaña, literalmente, con el argumento de ser la congresista más joven de la historia. Perdió la elección general con el demócrata Chris Pappas. Dos años después era la vocera nacional de la campaña que devolvió a Trump a la Casa Blanca.

El 15 de noviembre de 2024, desde Mar-a-Lago, Trump anunció su nombramiento con una frase que hoy funciona como epígrafe de su carrera: «Karoline es inteligente, dura y ha demostrado ser una comunicadora altamente eficaz. Tengo plena confianza en que brillará en el podio». Asumió el 20 de enero de 2025 con 27 años, y con eso rompió un récord que llevaba más de medio siglo en pie: el de Ron Ziegler, que llegó a la vocería de Richard Nixon con 29 en 1969. Ese mismo enero, días antes de la investidura, se casó con Riccio — empresario inmobiliario de New Hampshire, 32 años mayor que ella — en una ceremonia íntima frente al mar en Rye. «Una historia de amor atípica», la ha llamado ella, sin darle explicaciones a nadie.

Su debut en el cargo, el 28 de enero de 2025, dejó claro que no venía a administrar la sala sino a reordenarla: respondió preguntas durante cerca de 47 minutos y estrenó un asiento de «nuevos medios», abriendo las ruedas de prensa a podcasters, influencers y periodistas independientes — hasta llegó a dar briefings exclusivos para ellos. Bajo su vocería, la Casa Blanca también le quitó al viejo gremio de corresponsales el control sobre qué medios integran el pool presidencial. El establishment de la prensa protestó; el mensaje quedó claro: la sala ya no es un club.

«Karoline es inteligente, dura y ha demostrado ser una comunicadora altamente eficaz.»

Hay una capa más, y ella no la esconde: la fe. Católica practicante, formada en colegio y universidad católicos, lo ha dicho sin rodeos: «Mi fe es increíblemente importante para mí, ahora más que nunca» y «me despierto cada día, hago mis oraciones y le pido a Dios la fuerza que necesito». Se ha descrito incluso una oración de equipo antes de los briefings. A sus 28 años — cumple 29 en agosto —, madre de dos, voz de un gobierno y récord viviente del cargo, la mujer que volvió al podio esta semana no improvisó su fórmula ese jueves: la vive desde la heladería.

Juicio de la casa. En una capital que suele tratar a la familia como un costo de oportunidad, la imagen de una madre de dos hijos que vuelve al atril sin pedir permiso ni disculpas es un manifiesto silencioso: la excelencia no obliga a elegir entre el trabajo y la casa — obliga a presentarse en los dos. La muchacha del mostrador de helados que llenó una solicitud de pasantía mientras sus amigos festejaban, que perdió una elección a los 25 y a los 27 hablaba por un presidente, encarna la convicción que atraviesa esta edición: los resultados que pocos tienen son de los que hacen lo que pocos están dispuestos a hacer.

La escalera de Karoline. 1997 — Nace en Atkinson, New Hampshire; crece sirviendo helados en el negocio familiar · 2018 — Pasante de la Oficina de Correspondencia Presidencial · 2019 — Se gradúa de Saint Anselm College, la primera de su familia inmediata con título universitario · 2020 — Secretaria de prensa adjunta de la Casa Blanca · 2021 — Jefa de comunicaciones de Elise Stefanik · 2022 — Gana la primaria republicana en New Hampshire a los 25; pierde la general · 2024 — Vocera nacional de la campaña de Trump; nace su hijo Niko · Ene 2025 — Se casa con Nicholas Riccio y asume el podio a los 27: la más joven de la historia · May 2026 — Nace su hija Viviana · 16 jul 2026 — Vuelve al podio: «volvamos al trabajo»

Las citas en inglés fueron traducidas por la redacción.

Foto: Casa Blanca (dominio público).

Lo que distingue a LaVecchia no es la originalidad. Es, por convicción explícita, lo contrario. «No creo que queden muchas ideas originales», dijo hace unas semanas en una entrevista con Entrepreneur. «Cuando veo un espacio saturado, veo que alguien ya hizo muchísima educación del consumidor por mí». Su doctrina cabe en una frase que debería enmarcarse en las escuelas de negocios: llegar cuando la categoría está probada y dedicar toda la energía a hacer un producto mejor — en su caso, uno que le hablara a una consumidora que el mercado de suplementos, dominado por la estética del gimnasio masculino, no estaba atendiendo.

«Cuando llegamos, la categoría ya está probada: nosotros podemos concentrarnos por completo en hacer un producto mejor.»

Con esa doctrina, la escalera fue vertiginosa. En octubre de 2022 Bloom entró por primera vez al retail físico con más de 600 tiendas de Target; «en un año nos volvimos uno de los suplementos más vendidos de la categoría», ha contado LaVecchia. Siguieron Walmart en 2023, Costco en 2024 y Ulta en 2025. Los ingresos escalaron de unos 80 millones de dólares en 2022 a cerca de 170 millones en 2023, casi 200 en 2024, y — según el reportaje que Forbes le dedicó en abril — un ritmo actual que ronda los 500 millones anuales, con la marca encaminada, en palabras de esa revista, a convertirse en una marca de mil millones de dólares.

El motor de esa escalera fue una máquina de contenido que pocos han replicado: más de 12.000 millones de reproducciones acumuladas entre TikTok, Instagram y YouTube, una red de unos 6.000 creadores pagados, y un equipo interno compuesto en un 90% por mujeres. Sus sticks de hidratación llegaron a encabezar la lista semanal de más vendidos de TikTok Shop en Estados Unidos. En 2023, Forbes puso a los dos fundadores en su lista 30 Under 30. Y en diciembre de 2021, en plena subida, Greg y Mari se casaron: la sociedad comercial también es un matrimonio.

El capital externo llegó tarde y en sus términos. En enero de 2024, Nutrabolt pagó 90 millones de dólares por el 20% de la empresa; en septiembre de 2025 amplió la apuesta con unos 160 millones más, para un total cercano a los 210 millones, con los fundadores al frente de la visión estratégica de la marca. Lo que Nutrabolt aportó no fue solo dinero: fue el músculo de distribución de C4. El resultado más visible es Bloom Sparkling Energy, la bebida energética que en su primer año movió más de 35 millones de latas y superó los 100 millones de dólares en ventas — hoy la línea de bebidas es la mayoría de los ingresos de la compañía, que movió unas 155 millones de latas en 2025 y tiene la energética número dos de Amazon. Después vino Bloom Pop, la gaseosa prebiótica lanzada en más de 4.000 tiendas de Walmart: dos millones de latas en sus primeras semanas. «Nunca tenemos miedo de sacrificar lo bueno por lo grandioso», resume LaVecchia.

La eventual salida a bolsa de Nutrabolt — que ya factura más de 1.000 millones de dólares consolidados entre C4 y su participación en Bloom — pondría por primera vez un precio público al fenómeno que la pareja construyó sin levantar capital durante cinco años. Al cierre de esta edición no se había presentado el expediente formal ante el regulador; los bancos ya están contratados.

Cuando Forbes perfiló a la pareja en febrero, buscó el secreto y encontró algo deliberadamente poco glamuroso: micro-promesas. La práctica — ir al gimnasio, cocinar la comida, terminarse el termo de agua — de cumplirse a uno mismo compromisos diminutos todos los días, hasta que la confianza deja de ser un discurso y se vuelve evidencia acumulada. «No puedes esperar a que las cosas sean perfectas, porque nunca hay un momento perfecto», dice Mari. La cultura de la empresa salió de ahí: de tratar a la clienta habitual como prensa VIP, de los eventos de degustación, de escuchar a la comunidad antes de lanzar. Este año la marca fichó a su primera atleta, la patinadora olímpica Amber Glenn, camino a los Juegos de Invierno.

Juicio de la casa. La historia de LaVecchia desmonta el mito favorito de la era emprendedora: el de la idea original como requisito. Bloom no inventó nada — ni los polvos verdes, ni las energéticas, ni las gaseosas saludables. Llegó segunda a todo y ejecutó mejor que todos: mejor producto, mejor comunidad, mejor distribución, y una disciplina de promesas pequeñas cumplidas durante años. Es, en versión estadounidense, la misma convicción que atraviesa esta edición: los resultados que solo unos pocos tienen no salen de la genialidad — salen de la excelencia sostenida en categorías que todos daban por agotadas.

La escalera de Bloom. 2017 — Mari toca fondo en Drexel, deja la carrera a un semestre del título y pierde más de 40 kilos; nace su comunidad fitness · 2018 — Greg se gradúa de la escuela de negocios de Drexel; juntos venden un cuarto de millón de guías en PDF · Ene 2019 — Lanzan Bloom, autofinanciada · 2020 — Más de $10M acumulados; $1M en 26 minutos en un relanzamiento · Dic 2021 — Se casan · Oct 2022 — Primer retail: 600+ tiendas de Target · 2023 — Forbes 30 Under 30; Walmart; ~$170M · Ene 2024 — Nutrabolt compra 20% por $90M · 2024 — Bloom Sparkling Energy: 35M+ latas y $100M+ en su primer año; Costco · Sep 2025 — Nutrabolt suma ~$160M (total ~$210M) · 2025 — 155M de latas; Bloom Pop en 4.000+ Walmart · Abr 2026 — Forbes: ~$500M anuales, rumbo a los $1.000M · Jun 2026 — Nutrabolt contrata bancos para una IPO de hasta $1.000M

Las citas en inglés fueron traducidas por la redacción.

Fotos: perfiles públicos de Greg LaVecchia.